Feedback na liderança: o custo de esperar que o colaborador “saiba”

Existe uma diferença importante entre aquilo que parece óbvio para quem lidera e aquilo que foi, de fato, explicitado para quem executa.

Nem todo profissional chega à organização com a mesma capacidade de leitura de contexto, repertório político, percepção das relações informais ou entendimento sobre quais comportamentos são valorizados naquele ambiente.

E isso não significa ausência de maturidade.Significa que comportamento é contextual.

O que é considerado adequado em uma empresa pode ser interpretado de outra forma em outra cultura, liderança ou estrutura. Senioridade, momento organizacional, relações de poder, normas implícitas e expectativas do gestor também influenciam essa leitura.

Por isso, esperar que alguém ajuste um comportamento que nunca foi claramente discutido é, no mínimo, uma aposta ruim para a empresa.

E é justamente aqui que entra uma responsabilidade que muitas lideranças evitam reconhecer: se um comportamento inadequado é percebido, continua acontecendo e ninguém oferece feedback claro, o problema já não está apenas no colaborador. Existe também uma falha de gestão.

Liderar não é apenas identificar bons e maus comportamentos. É criar clareza suficiente para que as pessoas entendam o que se espera delas e tenham oportunidade real de ajustar a rota.

O problema começa quando o comportamento incomoda, a liderança percebe, comenta com outras pessoas em formato de fofoca (o que, para mim, é extremamente disfuncional) e começa a construir silenciosamente uma narrativa negativa sobre aquele profissional.

A partir daí, inicia-se um processo gradual de perda de confiança, redução de espaço, afastamento e julgamento.

Dias ou meses depois, a conclusão vem pronta: “Ele não entendeu. Vamos demitir.”

Mas talvez ninguém tenha explicado. E perder um profissional por algo potencialmente corrigível, sem antes ter uma conversa objetiva sobre o problema, não é apenas uma oportunidade desperdiçada de desenvolvimento. Pode ser também uma decisão cara produzida por uma gestão que preferiu interpretar, comentar e julgar antes de conversar.

Feedback existe justamente para reduzir essa distância entre percepção e expectativa.

Não para constranger.Não para descarregar frustração.E muito menos para cumprir um ritual de avaliação de desempenho.

Feedback é um mecanismo de correção organizacional.

Ele torna explícito o que estava implícito: qual comportamento foi observado, que impacto ele produziu e o que precisa acontecer de forma diferente.

Sem isso, corre-se o risco de perder profissionais que poderiam ajustar rapidamente a rota se tivessem recebido informação suficiente para fazê-lo.

No meu ponto de vista, uma organização madura não deveria desligar alguém por um comportamento corrigível sem antes oferecer clareza e oportunidade de ajuste.

Mas existe também o outro lado. Depois que o feedback foi dado com clareza, a expectativa foi compreendida e houve oportunidade real de mudança, a responsabilidade deixa de estar apenas na liderança.

A empresa também não precisa sustentar indefinidamente quem compreendeu o que precisa mudar e decidiu continuar fazendo da mesma forma.

Talvez a pergunta, antes de concluir que alguém “deveria saber”, seja outra: Nós realmente dissemos?

Porque o que nunca foi dito não deveria ser tratado como se tivesse sido combinado.

E, depois que foi dito com clareza, a responsabilidade pela mudança também precisa mudar de lado.

No fim, uma boa liderança não elimina a responsabilidade individual. Ela cria as condições para que essa responsabilidade possa ser cobrada com legitimidade.

Clareza antes da consequência.

Oportunidade antes do julgamento.

Responsabilidade depois do feedback.

É assim que se evita perder talento por silêncio e também se evita confundir desenvolvimento com tolerância infinita.

Marcela Azevedo - Mentora. Líder de Gestão da Mudança e especialista em Transformação Organizacional, com foco em mudança comportamental, cultura e redesenho do trabalho.