Peak-End Rule: por que projetos são lembrados como fracasso?

O que a Peak-End Rule pode nos ensinar sobre gestão da mudança? Esta semana, eu conversava com uma profissional que havia participado de uma implementação de SAP. Quando perguntei como tinha sido a experiência, ela respondeu de forma direta: “Foi horrível.”

A resposta me chamou atenção por um motivo específico: eu conhecia a consultoria que havia conduzido aquela implementação, sabia da qualidade do trabalho, da estrutura do projeto, das entregas realizadas e de várias iniciativas relevantes que tinham sido desenvolvidas ao longo da jornada daquele projeto.

Então, se o projeto havia sido bem conduzido, quero trazer uma resposta de uma possivel pergunta que você pode estar se fazendo: por que, mesmo assim, aquela profissional se lembrava da experiência como algo horrível? Acredito que várias outras pessoas também pensam assim.

Uma possível resposta esta na #cienciacomportamental está em um #viéscognitivo chamado Peak-End Rule, ou regra do pico e do fim.

🧠 Esse viés mostra que não avaliamos uma experiência pela média de tudo o que vivemos. Nossa memória é fortemente influenciada pelo momento emocional mais intenso e pela forma como a experiência terminou.

A memória tende a ser construída principalmente a partir de dois momentos: o pico emocional, positivo ou negativo; e a forma como a experiência terminou.

Por isso, um projeto pode ter tido boas entregas, profissionais competentes e ações bem estruturadas, mas, se o momento mais marcante foi negativo e o final foi fraco, confuso ou simplesmente inexistente, a memória coletiva pode ser de fracasso.

Em uma implementação de SAP, isso significa que meses de planejamento, workshops, comunicações, treinamentos e testes podem perder espaço na memória do colaborador se o go-live for vivido como um momento de caos.

Se, nos primeiros dias, o acesso não funciona, os processos travam, os chamados não são respondidos, as lideranças demonstram impaciência e os usuários se sentem culpabilizados por não dominar o novo sistema, esse momento pode se transformar no pico emocional de toda a transformação.

E se, depois disso, o projeto termina sem reconhecimento, sem fechamento das pendências, sem clareza sobre o suporte e sem mostrar o que efetivamente melhorou, o fim também reforça uma memória negativa.

O resultado é simples: o projeto pode ter sido tecnicamente perfeito, mas será lembrado como fracasso por quem viveu a mudança.

Isso não acontece apenas em SAP.

Em uma implementação de Inteligência Artificial, o pico pode ocorrer no instante em que uma pessoa percebe que parte do seu trabalho será automatizado pela empresa. Se esse momento não for conduzido com transparência, clareza e um plano real de desenvolvimento dos novos papéis, a transformação tende a ser interpretada como ameaça, mesmo quando a tecnologia entrega ganhos concretos de eficiência.

Em uma transformação digital, o pico pode surgir no primeiro contato real com a nova solução. Quando o discurso promete simplificação, mas a experiência adiciona sistemas, etapas e retrabalho, é essa barreira que se fixa na memória. Não é a estratégia que define a percepção, mas o atrito vivido no uso.

Em uma transformação cultural, o pico pode acontecer em uma única reunião. A empresa declara valorizar segurança psicológica, mas uma liderança reage de forma defensiva ou punitiva diante de uma pergunta legítima do colaborador. Esse instante pesa mais do que meses de comunicação institucional porque cultura não é o que se diz, é o que se tolera quando alguém se manifesta.

Por isso, o trabalho de Change Management não pode se limitar a desenhar atividades, e entregar planos lindos no power point e controles no excel. É necessário desenhar experiências, cuidar das jornadas de transformação.

Precisamos identificar antecipadamente quais serão os momentos de maior intensidade emocional, reduzir os picos negativos, criar experiências positivas com significado real e estruturar bons encerramentos.

Isso envolve suporte no fluxo de trabalho, liderança visível, resposta rápida, reconhecimento, aprendizagem e clareza sobre o que acontece depois.

E aqui é importante fazer um ponto essencial: isso não é mimimi. Também não é uma tentativa de suavizar artificialmente experiências difíceis ou transformar desafios reais em algo artificialmente positivo.

Isso é construção de narrativa organizacional, não a narrativa contada nos comunicados oficiais, mas a narrativa que nasce daquilo que as pessoas realmente viveram ao longo da mudança.

E essa narrativa não é neutra. Ela se consolida na memória emocional coletiva da empresa e influencia diretamente confiança, adesão, uso das novas soluções e, principalmente, a abertura para novas transformações.

E se cada transformação é conduzida sem olhar para a experiência humana de ponta a ponta, o que se constrói não é apenas um projeto, é uma memória. Uma memória que pode facilitar ou dificultar tudo o que vem depois.

É por isso que bons especialistas em Change Management e behavior science vêm reforçando um ponto central: não basta olhar para a mudança em si. É preciso olhar para a jornada completa da transformação.

Quando fazemos essas perguntas, deixamos de tratar mudança como um plano de atividades e fases e passamos a tratá-la como o que ela realmente é: uma experiência humana estruturada dentro de um sistema organizacional.

Marcela Azevedo - Líder de Gestão da Mudança e especialista em Transformação Organizacional, com foco em mudança comportamental, cultura e redesenho do trabalho.