NR‑1: Quando a lei entra na agenda das mudanças organizacionais

Todos sabemos: mudança organizacional é uma constante e isso não é novidade. Ela é, antes de tudo, uma questão de sobrevivência dos negócios. O mundo muda, os mercados se transformam e as empresas precisam mudar também. Mas existem formas de conduzir essas mudanças. Formas estruturadas. Formas planejadas. E é aqui que entra o papel da gestão da mudança.

Ainda hoje, há empresas que acreditam que mudar é apenas comunicar. Mandam um e‑mail, fazem um anúncio e esperam que as pessoas simplesmente se adaptem. Mas mudança não se impõe se constrói. Ela exige intencionalidade, estratégia, planejamento, leitura de impacto e suporte humano

Empresas que entendem o conceito de capacidade de mudança tratam a gestão de transformação como disciplina estratégica. Elas medem o volume de iniciativas, equilibram ritmo e impactoe reforçam o suporte as pessoas. 

O Limite da Capacidade Humana

Pesquisas recentes reforçam que esse limite não é abstrato: é mensurável. De acordo com a Organização Mundial da Saúde (OMS), a exaustão relacionada ao trabalho e o burnout estão entre as principais causas de afastamento profissional, gerando perda de bilhões de horas produtivas todos os anos. 

Um relatório global da Deloitte (Women @ Work 2024) aponta que 46% das profissionais relatam sentir-se esgotadas e 25% consideram deixar seus empregos devido ao excesso de demandas e mudanças constantes. Já a McKinsey & Company, em seu estudo The State of Organizations 2023, observa que a produtividade organizacional pode cair até 20% em contextos de transformação múltipla sem coordenação adequada entre ritmo e capacidade humana.

Esses dados mostram que a fadiga não é um tema de “sensibilidade”, mas de gestão e performance. Em ambientes de transformação acelerada: M&As, IA , ERP, reestruturações, cultura, novos modelos de trabalho três vetores de risco se tornam recorrentes:

• Excesso de iniciativas simultâneas, com baixa priorização.

• Curto espaço de assimilação, que impede o aprendizado e o ajuste.

• Foco técnico sem equilíbrio humano, em que se muda o processo, mas se negligencia a energia de quem o executa.

Empresas que entendem o conceito de capacidade de mudança tratam a gestão de transformação como uma disciplina estratégica. Elas medem o volume de iniciativas, equilibram ritmo e impacto, oferecem pausas e reforçam o suporte psicológico. Fazem menos de uma vez, mas melhor e com propósito.

Quando a Norma e a Cultura se Encontram

A atualização da Norma Regulamentadora nº 1 (NR‑1) reposiciona o debate sobre fadiga e sobrecarga em outro nível. Ao incluir os riscos psicossociais no escopo do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO), a norma reconhece oficialmente que estresse, pressão contínua e sobrecarga são riscos ocupacionais.

Isso representa uma virada de chave: o que antes era apenas uma pauta de bem‑estar ou clima organizacional passa a ser questão de conformidade legal. A partir de maio de 2025, todas as empresas brasileiras deverão avaliar e controlar esses fatores dentro dos seus sistemas de Segurança e Saúde no Trabalho (SST).

Mais do que evitar penalidades, o cumprimento da NR‑1 é um movimento de maturidade organizacional. A norma exige ações concretas, como:

• Treinamento de gestores para lidar com riscos psicossociais e sobrecarga.

• Redistribuição e monitoramento da carga de trabalho, evitando acúmulo excessivo.

• Políticas de apoio emocional e bem‑estar, integradas à gestão de pessoas.

Cumprir a NR‑1, portanto, é proteger o ativo mais valioso da organização: a energia humana. Gerenciar a capacidade de mudança passa a ser também obrigação legal e vantagem competitiva para quem fizer disso uma competência de liderança.

Da Teoria à Prática: O Framework de Capacidade de Mudança

Framework de portifólio da mudança

Para que essa governança saia do discurso e se torne prática, é preciso estruturar um modelo operacional que conecte o fator humano, a estratégia e o compliance.

1. Inventário de Demandas de Mudança Mapear todas as iniciativas em curso (M&A, ERP, cultura, digital etc.) e medir o impacto por área e público. A pergunta essencial: quantas mudanças simultâneas cada equipe consegue absorver?

2. Capacidade de Absorção Humana Diagnosticar a carga real — de trabalho, de incerteza e emocional. Medir engajamento, turnover e sinais de fadiga.

3. Sequenciamento e Prioridade Estabelecer ritmo e ordem. Adiar quando necessário. A pausa estratégica é parte do progresso.

4. Equipagem e Suporte Treinamentos adaptativos, patrocínio ativo da liderança, comunidades de prática e comunicação empática.

5. Monitoramento Contínuo Dashboards de mudança e indicadores de fadiga ajudam a calibrar o ritmo organizacional. Ajustar cedo evita o colapso silencioso.

A Travessia Cultural

A NR‑1 não é apenas uma exigência técnica: ela simboliza uma mudança cultural profunda. Quando a legislação começa a falar de saúde mental e riscos psicossociais, o país reconhece que a produtividade depende da integridade emocional das pessoas.

Organizações maduras compreendem que ritmo, absorção e resultado estão interligados. A pergunta que todo executivo deveria fazer não é “qual é o próximo projeto?”, mas “temos capacidade de absorvê‑lo agora?”

Gerenciar a capacidade de mudança é unir performance, saúde mental e estratégia. É antecipar riscos antes que o cansaço coletivo se transforme em cinismo e desconexão.

O Novo Contrato das Mudanças Organizacionais

No passado, as organizações podiam lançar múltiplas iniciativas ao mesmo tempo sem considerar o impacto emocional e cognitivo sobre seus colaboradores. A saúde mental era vista como responsabilidade individual, e não como coletiva.

Mas como viram o cenário mudou. A NR‑1 chega para estabelecer um novo contrato entre o negócio e as pessoas. A norma não apenas reconhece o risco psicossocial, mas o insere na agenda de compliance e de responsabilidade financeira. 

Ignorar a capacidade de mudança humana pode agora gerar impactos reais: multas, perda de produtividade, rotatividade e danos à reputação.

A mudança organizacional, portanto, entra em uma nova era uma era em que governança, performance e cuidado caminham juntos. A NR‑1 apenas oficializa o que o RH maduro já sabia: a solidariedade humana é parte da governança da transformação.

Sou Marcela Azevedo, especialista em Recursos Humanos Estratégico, líder em transformação organizacional, cultura e gestão da mudança.

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