O risco de executar uma transformação antes de alinhar a mudança

Nas últimas semanas, recebi um novo portfólio de projetos e aproximadamente metade deles já estava em execução. Minha primeira reação foi buscar formas de acompanhar a velocidade: entender cronogramas, mapear impactos, organizar stakeholders e começar rapidamente as ações de Change Management, afinal, quando um projeto já está avançado, voltar algumas etapas parece contradizer tudo o que aprendemos sobre execução.

Mas foi exatamente isso que precisei fazer. Não quero trazer neste artigo o que é certo ou errado, mas como eu prefiro trabalhar em jornada de mudanças organizacionais.

Conforme comecei a conversar com negócio, liderança e times de projeto, percebi que antes de avançar para comunicação, engajamento ou capacitação havia uma questão mais estrutural: estávamos todos suficientemente alinhados sobre qual mudança aquele projeto precisava produzir?

Essa pergunta parece simples, mas revela um risco que considero subestimado em projetos de transformação. Podemos ter business case aprovado, tecnologia sendo implementada, processos em redesenho, milestones sendo cumpridos e, ainda assim, encontrar interpretações diferentes sobre por que aquela mudança está acontecendo, qual problema ela pretende resolver, qual valor precisa gerar e o que efetivamente deverá ser diferente quando o projeto terminar. O projeto avança, mas o significado da transformação começa a se fragmentar.

Foi por isso que voltei à construção e à validação da narrativa com o negócio. Não para criar um slogan ou produzir uma “mensagem oficial”, mas para estabelecer uma referência comum sobre de onde estamos saindo, por que precisamos mudar, para onde estamos indo, qual valor buscamos, o que muda na prática e o que será necessário das pessoas para que essa nova realidade funcione.

E existe uma diferença importante entre alinhamento e padronização. 

Coerência na jornada de mudança

Isso é particularmente importante porque pessoas não recebem uma mudança como uma informação neutra e simplesmente passam a executá-la. Elas interpretam o que está acontecendo a partir do que escutam, do impacto que percebem, das decisões tomadas, daquilo que seus líderes reforçam e das experiências que começam a viver. Se esses sinais são contraditórios, nenhuma excelência na execução do plano de comunicação será capaz de produzir sozinha a clareza que faltou na origem.

É por isso que tenho pensado a narrativa cada vez menos como uma entrega de comunicação e mais como uma condição para a execução da mudança. Ela cria um eixo que conecta intenção estratégica, decisões do projeto, liderança e comportamento esperado, reduzindo o risco de cada parte da organização começar a operar a partir de uma interpretação diferente sobre aquilo que estamos tentando construir.

Voltar algumas etapas, portanto, não significou desacelerar os projetos, ou atrasar o cronograma. Significou evitar a falsa velocidade de executar ações de Change antes de estabelecer clareza suficiente sobre a mudança que elas deveriam sustentar.

Talvez valha fazer esse teste no seu projeto: pergunte separadamente ao sponsor, ao gerente do projeto, à liderança do negócio e a algumas pessoas impactadas por que essa mudança está acontecendo, qual resultado ela precisa produzir e o que precisará ser diferente na prática.

Não procure palavras iguais, procure coerência nas respostas.

Porque um projeto pode avançar com diferentes interpretações sobre a mudança. A questão é quanto essa fragmentação vai custar quando chegar a hora de transformar projeto entregue em comportamento, adoção e resultado.

Marcela Azevedo - Líder de Gestão da Mudança e especialista em Transformação Organizacional, com foco em mudança comportamental, cultura e redesenho do trabalho.